施工项目成本管理的实施

    施工项目成本管理工作对企业全面提高管理水平、落实各部门经济责任制、提高企业经济效益有很大的推动作用，搞好工程项目成本管理是建筑施工企业追求经济效益最大化的重要途径。

一、施工项目成本管理的基本概念

    施工项目成本管理是指施工企业结合本行业的特点，以施工过程中直接耗费为对象，以货币为主要计量单位，对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统的管理，以实现项目施工成本最优化目的的过程。它是实现企业财务目标利润最大化的主要手段之一，是企业成本管理的基础和核心。成本核算与成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和成本考核有机构成了成本管理系统。

二、施工项目成本管理的基本原则

    施工项目成本管理的根本目的在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注意研究降低成本的可能性和合理的成本最低化。一是要挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；二是要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。长期以来，在施工项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即重实际成本测算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的控制；重施工成本的计算分析，轻采购成本、工艺成本、质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本低化目的，必须实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。

劳工成本不是越低越好，要与安全质量和工期的兑现相匹配，采购设备与材料要与设计要求和验收标准相匹配。不能过于压低取得暂时性低成本而带来最终验收不能通过和用户回访过程中出现诸多问题影响公司的社会信誉，反而造成经济成本的增加。

三、施工项目成本管理的基础工作

    必须把基础工作搞好，它是搞好施工项目成本管理的前提。长期以来，建筑施工企业成本管理的核算单位不在项目经理部，一般都以分公司进行成本核算，施工项目或单位工程的成本很少有人过问。施工项目的盈亏说不清楚，也无人负责。建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必须具有经济观念、效益观念和成本观念，对项目的盈亏负责。这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。

    因此，要搞好施工项目成本管理，必须首先对企业和项目经理部人员加强成本管理教育并采取措施，如从项目班子组建、用人多少，考虑管理费的每天成本、每天机械租赁费、周转材料的租赁摊耗，更考虑提前一天工期、早一天决算所减少的财务成本等等。

    只有在施工项目中培养强烈的成本意识，让参与施工项目管理与实施的每个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目管理中得到贯彻和实施。加强定额和预算管理为了进行施工项目成本管理，必须具有完善的定额资料，搞好施工预算和施工图预算。除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场的劳务、材料价格信息外，企业还应有施工定额。施工定额既是编制单位工程施工预算及成本计划的依据，又是衡量人工、材料、机械消耗的标准。要对施工项目成本进行控制，分析成本节约或超支的原因，不能离开施工定额。施工过程中对原始资料积累，包括施工资料签证确认，对在最后审计确认时起到相当大的作用。无信息价的材料价格确认，必须事先申请确认，对在施工合同中未有明确的有关调价事项，也应在施工过程中与业主事先确认，并与当地定额站、造价监理进行沟通，并要取得有效的确认文件和资料，尽量避免在最后审计工作中带来的风险。我方必须保留原件，并及时报预算和财务部门备案。

四、施工项目成本管理的实施

（一）成本预测体系的实施。面临激烈竞争的市场环境，能否招揽到工程关系到企业的生存与发展。在投标报价中关键是确定既能中标、又能保证盈利的理想标价。标价的制定，一方面要准确计算出工程的直接费，做到不错算、不漏算、不重复算；另一方面要计算出工程间接费，根据企业本身任务的饱满度、技术、资金条件、管理的适应能力等估算企业管理费用；再一方面还要根据企业本身经营目标的整体策略、国家基本建设计划和经济政策、建筑市场的变化以及以往工程的投标报价经验。综合上述这三方面的因素进行成本的预测，研究对比可选的方案，做出成本决策，才能制定出合理的投标标价，在竞争中处于有利地位。中标后为了达到预期的利润，还必须确定目标成本，以此为根据去组织施工和经营管理工作。要注意，目标的实现必须依靠企业各层次、各部门之间分工协作、相互配合，发挥各自在成本管理保证体系中的不同职能，杜绝项目经理不加市场调研，事后再汇报流转或都木已沉舟才事后汇报而造成不必要的被动。

（二）成本控制体系的实施。成本管理保证体系对成本目标的控制，最终都要落实到施工现场上来。加强施工现场成本的有效控制，其关键在于能否在公司、工程处相关职能管理保障下，组织包括项目管理部及项目分包单位在内的全体人员参与的施工项目成本综合管理与控制的网络系统，以目标成本为目标，实行全员、全面、全过程的跟踪管理与控制。以经济合同为手段，搞好分包协作，有效地控制分包目标成本，强化工序管理，奖惩兑现，及时纠正脱离目标的偏差，以保证实现最佳的成本控制目标。施工项目成本控制还要注意在施工中采用新技术、新工艺，提高劳动生产率，减少人工、材料的浪费和消耗，力求做到一次合格、优良，杜绝因质量原因造成的材料损失和返工损失。要加强企业内部管理，采用现代化的管理方法，提高管理的工作效率，减少管理费用的支出，以降低工程成本。

（三）信息流通体系的实施。在工程项目的形成过程中，伴随着大量与成本有关的信息，它们是一切成本管理活动的依据，必须在企业各层次、各部门之间、各生产环节上建立高效灵敏的相对封闭的成本管理信息系统。通过及时、准确的信息反馈，不断调整成本管理保证体系的目标和控制方法，促使在生产中人流、物流等有序地运动，从而稳定实现工程项目成本的优化。

小结

     建筑施工项目成本管理涉及到人、财、物、信息、时间等因素，涉及到国家基本建设计划、各项经济政策、建筑市场等外界因素，以及企业内部以贯彻项目为核心的各专业职能部门多层次多变量的分散结构系统，其内部各环节、各方面都处在一种多因素的交错综合、相互作用的非线性运动中，并与外界不断地交换物质和能量的信息，这就使施工项目成本管理成为企业管理的一项重要内容，应受到各方高度重视。

 常务副总经理   陆锦康